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著名なコンサルティング会社や外資系金融機関などで働く二十代の社員が、大企業の戦略立案のサポートや大規模なＭ＆Ａ案件を手がけている今、「入社10年は黙って泥のように働け」といった要求をしても、優秀な人材から見切りをつけて離れていく。限られた範囲の仕事と権限しかない状態で10年仕事をさせている間に、社員自身の戦略能力、戦術能力の芽をつぶしている可能性は高い。
適切な組織体制が整っていない企業に入社した「変革人材」（になる可能性のある人材）は、早々に転職して自分の可能性を試せる環境に身を置くか、あるいはそのままの環境でいつの間にか「普通の人材」になってしまうか、どちらかの結果になる。 大学生の就職先として外資系企業の人気が高いのは、大手・人気企業でありながら若いうちから力を存分に発揮できる機会があるという二つの要素を同時に満たしている（ように見える）からである。

世界的な金融危機の影響などで、表面的には昨今、日本企業への回帰が進んでいるように見えるが、圧倒的多数を占める安定志向、企業頼みの学生の意思が多数派となって表れる人気ランキングは、「変革人材」（の候補者）を探し出し、採用するという視点からはあまり有効ではない。 「目的意識」「行動力」「自己理解」「長期的視点」「戦略思考」といった「変革人材」となるべき資質を持っている学生を採用するだけでは成果は見込めない。
それらの人材の力を積極的に活かし、潜在的な可能性を引き出し、成長させる組織体制を整えるべく会社を挙げて取り組む必要があるということだ。
一二○％の力を引き出す環境づくり。 ここまで論じてきたことをベースに話すと、「変革人材」を採用するためにはいくつかの条件を満たす必要があることがわかる。
①変革人材の力を引き出し、活かす環境を整える。 ②変革人材にターゲットを絞ったアプローチ（広報）を行う。
③変革人材かどうかを見極める選考プロセスを設計する。 ④企画段階から開発、販売、納品まで全工程を若手社員のチームに任せる。
⑤社内で完結するプロジェクトではなく、顧客など外部の評価によって成否を判断できるこの点を満たすことで、企業の規模や知名度にかかわらず「変革人材」を採用し、育てていくことが可能だ。 「人材の力を一二○％引き出し、活かす環境を整える」とは、必ずしも評価制度や教育制度を整えよということではない。
それよりも「変革人材」が持っている資質や長所を見極め、それが最大限発揮できる仕事を与えることなのだ。

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